ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y ALIANZA

1) ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
Estas estrategias son de naturaleza defensiva. La empresa como resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y reducirse e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento.
La distinción entre estrategias de estabilidad y supervivencia viene dada por la situación en que la empresa se encuentre es solo una cuestión de grado.

* Estrategias de estabilidad y supervivencia: 
             - Estrategia de saneamiento: Persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es valida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento.
   
             - Estrategia de cosecha: Reducir costos y generar cash-flow. También se entiende de reducir las inversiones y los gastos necesarios para el desarrollo e incluso mantenimiento de ciertas actividades o negocios a mas o menos medio plazo, pero no las necesidades a corto plazo, con lo que se pretende, durante determinado tiempo, incrementar los margenes. Los recursos generados se emplearan para propiciar el crecimiento de otras actividades de la empresa.

             - Estrategia de desinversión: Consiste en la venta o liquidación de ciertas actividades o partes de la empresa, con lo que se disminuyen costos, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros con los que hacer frente a deudas y si es posible, realizar nuevas inversiones mediante las cuales se logre un aumento de la eficiencia.

             - Estrategia de liquidación: Es la ultima estrategia a considerar y cuyo objetivo no es el de continuar con la empresa, sino de proceder a la venta de la misma o a su total liquidación o cierre. Esta claro que esta estrategia se adopta cuando se considera que ya nos es posible continuar con la empresa y en caso de hacerlo la perdida experimentada seria mayor. Hay que liquidar la empresa cuando todavía tiene valor los potenciales compradores.  

EJEMPLO: Esta estrategia se la puede observar en los colegios, cuando entran en quiebra, ellos deciden sacarlo del mercado pero ocupan el mismo establecimiento y cuando abren otra unidad educativa, la zona ya tiene alumnos y los padres piensan que no es lo mismo y vuelven a inscribir a sus hijos en las instalaciones. Esto se hace cuando la unidad educativa se ve envuelta en muchos problemas o deudas y no puede salir, solo deciden declararse en quiebra y abrir otra empresa.

2) ESTRATEGIAS DE ALIANZA

Son asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especifica mediante la coordinación de las capacidades, los medios y los recursos necesarios en lugar de:

* Competir unas con otras en el negocio en cuestión

* Fusionarse entre ellas o proceder a cesiones o adquisiciones

¿Para qué sirven las Alianzas Estratégicas?

Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado.

Las Alianzas Estratégicas sirven para varias cosas:

* Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc)

* Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad.

* Para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también un beneficio indirecto, pues habrán más clientes, más amigos, más aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos.

* Para mejorar la integración social y para propiciar formas de participación más eficaz. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para que mejorar la información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.

* Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratégicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país.

Hay que promover la toma de consciencia sobre la importancia y utilidad práctica de lasAlianzas estratégicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su dirección general, para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratégico.

La alianza estratégica debe ser tratada en forma similar a cualquier proyecto de inversión, es decir, se deben estimar las inversiones y resultados económicos de modo de mantener un control económico racional y objetivo.

¿Con quién se puede hacer Alianzas Estratégicas?

Las Alianzas Estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas naturales o jurídicas con quienes nos relacionamos, de allí que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento.

En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues así como todos tienen defectos, también todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser útiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa.

Sólo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa (ya que también pueden plantearse alianzas estratégicas para el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de la cultura, la protección del medio ambiente, la defensa de los derechos de la mujer, la prevención de la delincuencia, etc.), los candidatos más obvios son:

ü  Proveedores

ü  Trabajadores de la propia empresa

ü  Clientes reales (los que ya son)

ü  Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)

ü  Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes)

ü  Representantes del Gobierno Central (ministerios, etc.) o de gobiernos seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos Provinciales)

ü  Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONG´s, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.)

ü  Agencias internacionales de desarrollo.

En general, toda persona, natural o jurídica, toda institución, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo. Es decir, todo el mundo, ya que siempre habrá aspectos de interés común y siempre será posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperación.

Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a chicos. Si manejamos mal las cosas, cualquiera puede hacernos daño. Si manejamos bien las cosas, cualquiera puede sernos útil.

¿Qué factores facilitan el desarrollo de las Alianzas Estratégicas?

Existen múltiples aspectos a ser considerados para lograr que una Alianza sea exitosa, por ello lo fundamental es seguir una metodología apropiada de modo de aumentar las probabilidades de éxito.

Para hacer una Alianza Estratégica, es necesario que exista lo siguiente:

1.- Dos o más actores sociales, que tengan la capacidad potencial de identificar intereses comunes.

2.- Una convocatoria a un diálogo, la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institución, pública o privada, a la cual le interesa promover formas de concertación social.

3.- Una estrategia de concertación, que incluya:

ü  La convocatoria a diálogos.

ü  Objetivos específicos a lograr.

Un plan de persuasión (pues lo fundamental es convencer y cambiar actitudes, para ello es necesario saber qué plantear y cómo hacerlo).

4.- Lograr consensos sobre problemas y soluciones compartidas.

5.- Expresar esos consensos en un Plan de Acción, que deberá ser el sustento conceptual y operacional de la alianza, y que deberá ser elaborado siguiendo los principios de la Planificación Participativa.

Los aspectos cruciales a considerar para verificar las condiciones básicas de la Alianza son:

ü  El grado de interés de los posibles aliados.

ü  La conveniencia mutua, la cual debe responder a un sentido de equilibrio y justicia.

ü  La disponibilidad de los recursos requeridos que surgen a raíz de la alianza.

ü  La capacidad de administrar el proceso de negociación y su posterior puesta en marcha, incluyendo la retroalimentación y evaluación de logro de los objetivos.

ü  La disponibilidad de los mecanismos de información que garanticen la transparencia en el proceso.

EJEMPLO:  HTC y su estrategia de alianzas

En 2008 HTC fue nombrada por la famosa revista Forbes, como una de las 50 empresas más importantes de Asia y una empresa puntera en la innovación tecnológica, una de las claves para el éxito meteórico desde entonces hasta hoy en día, 3 años después, es su estrategia de alianzas, y es que, HTC, ha sabido llevar a cabo alianzas con compañías como Microsoft o Google, de las que han salido beneficiados y reforzados.

HTC ha sido pionera en estas relaciones, de hecho, el primer teléfono móvil basado en Android, fue llevado al mercado por la compañía asiática, lo que permitió, como decíamos antes, el beneficio de las dos partes: por un lado Google, a la que se le facilitó la incorporación en el mercado de la telefonía, y a la empresa taiwanesa que hizo que se diferenciara del resto y explotara un "nicho" de mercado inexplorado: el de los teléfonos con sistemas operativos de codigo abierto, que, abarata el coste a los fabricantes y hace participativo el diseño de sus aplicaciones y la posibilidad de solucionar todos los errores detectados.

La estrategia de alianzas es complicada de llevar, ya que en el mundo de la tecnología, los intereses y propuestas son muchos, en ocasiones muchos tratos acaban en "ruptura" conflictiva, lo que hace que este tipo de pactos sea complicado que perduren en el tiempo.

HTC está a la cabeza y, a juzgar por el ascenso de estos últimos años, esta claro que esta gestionando esta estrategia de una manera sobresaliente, esperemos a ver si sigue en el mismo camino.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costosEl liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial.

La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. 

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

Ejemplo: En una imprenta, para ofrecer precios bajos a los clientes y muy difíciles de alcanzar por la competencia, es que la misma imprenta tenga acceso favorable a las materias primas, un excelente departamento de diseño gráfico, una amplia linea de maquinarias, fuerte capital inicial e instalaciones propias. Con estos requerimientos se puede lograr una estrategia para liderar en el mercado. 

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. 

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

Ejemplo: La telefonía TIGO en estos momentos cuenta con un servicio único que otra telefonía no ha podido copiar y es muy llamativa para los jóvenes que disfrutan del cine. TIGO puede permitir comprar tus entradas al Cine Center vía sms, si el cliente no cuenta con dinero en efectivo pero si con crédito en su celular, puede comprarlas eligiendo la hora que desea y puede estar en cualquier lugar de la ciudad y llegando al cine se dirige a las maquinas que imprimen los boletos, coloca el código que le dieron y al instante tiene sus entradas. Este servicio es muy llamativo y fácil de realizar y por esa parte TIGO tiene una estrategia diferenciadora.   

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

Ejemplo: El turismo en COROICO, este lugar es muy visitado por personas extranjeras dando una ganancia increíble al pueblo de los Yungas. Es por ese motivo que los residentes del lugar se concentran en su mayor ganancia que son los extranjeros, brindando un servicio exclusivo e innovador, claro es que los visitan del mismo país pero no otorgan la misma ganancia que los visitantes extranjeros, el pueblo de los Yungas a creados diferentes recreaciones para los visitantes, se ha enfocado exclusivamente en ellos para su mayor ganancia.    

                                         Realizan descenso 

Bicicleteada

MATRIZ "BCG"

La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en  aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado.

De la interacción entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio:

Negocios Estrellas
Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.

Negocios Vacas
Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.

Negocios Signos de Interrogación
Estos negocios tienen una baja participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no.

Negocios Perros
Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.

elementos del Macro Analisis

Elementos del Macro-Entorno

El medio externo influye considerablemente en cualquier organización ya que está en continua evolución. Es por esto que hay que tener en cuenta el progreso de los diferentes factores.

* Factores economicos: Nivel de la actividad, grado de desarrollo, organizacion de los recursos y estado de los mercados financieros.

* Factores Politicos - legales: la politica fiscal, la legislacion laboral, las regulaciones sectoriales y el sistema politico, leyes de proteccion del consumidor.

* Factores Socioculturales: La tradicion cultural, el nivel educativo, variables demograficas y estructura de la sociedad.

* Factores tecnologicos: Los cambios tecnologicos afectan a los productos y a los procesos de fabricacion influyendo en la capacidad competitiva de las empresas. El tiempo entre ideas, invencion y comercializacion ha decrecido.

* factores Ambientales: Escasez de materias primas, aumento de los costes energeticos, aumento de poder de los grupos de proteccion, incremento de la conciencia ciudadana, reduccion de recursos renovables, aumento de la contaminacion y leyes de proteccion medioambiental. 

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa. 

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Que es la Sinergia y como se aplica??

El termino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.

Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de común acuerdo, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.

Se ha afirmado comúnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo.


Una explicación que me pareció interesante y que se encuentra en: http://www.sinergiacolombia.org/003porque.htm  y afirma:

"Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas  para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes".

El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ahí que todo proceso sinérgico produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales.
Es por ello que la forma más importante de capital que se encuentra en el seno de toda comunidad es el capital sinergético, o sea "la capacidad social o, mejor, la capacidad societal (como expresión más totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectiva y democráticamente aceptados" (Sergio Boisier, ILPES, 1998).

El capital sinergético potencia y articula todas las demás formas colectivas de capital de una sociedad (capital institucional, capital social, capital cívico, capital cultural, capital humano, etc.) para generar un "sendero de desarrollo", a saber, "la paz como la base fundamental, la economía como factor del progreso, el medio ambiente como base de la sostenibilidad, la justicia como pilar de la sociedad y la democracia como buen gobierno" (Naciones Unidas, 1994). Y este sendero de desarrollo sólo lo conseguimos con la unidad y la acción colectiva

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